私が担った３つの業務について：
以下の３つの現場業務でした。
経緯と詳細の内容は、「学生時代からの興味の視点」等も含め前ページ（「職務の略歴」等）に記載しておりますので、ご参照ください。
(1)経理業務：「債権回収」の現場業務。
(2)販売及び営業の現場業務：
(3)生産管理業務：「ものづくり」の現場業務。
この３つの各業務についての活動の一端をご紹介すると共に、これら業務を通して知り獲得したこと。私が最も重要であると考えること、要諦と考えることをご紹介いたします。
(1)債権回収の要諦：
①適正な「検収条件」、「支払条件」設定による『契約締結』、②「顧客ニーズ・満足」提供による「検収計上」と「請求」の適正（早期）化、③顧客へ提供した「もの」（商品・サービスオーダー）への回収＜入金＞計上の適正（早期）化をどう実現するか。
（売主の売掛金と買主の買掛金の「二律背反」の克服)
【上記課題の解消に向けた対策の一例（営業マン研修）】「契約について」＞（契約締結の重要性）＞（実践例）
【今後資料化、ご紹介予定の成果事例】
①長期滞留売掛債権削減の成果事例：ＴＱＭにおける「管理図」の手法を活用し、担当営業支社の削減率全国総支社中NO.１達成。
②不明売掛金削減の成果事例：生産管理における「事務工程フローチャート」活用により「組織をまたがる業務工程の明示化（見える化）」による「組織間、組織内部の上下及び横の業務連携・協働に拠る成果
(2)販売・営業の要諦：
顧客との価格条件の「二律背反」を克服し、顧客ニーズに対応した商品・サービスを提供し「顧客満足」をどう獲得するか。
【上記課題の解消のためのプレーイング・マネージャーとしての＜活動のまとめ＞】『営業開発のステップ』＞（ｺﾝｻﾙﾃｨﾝｸﾞ営業）の見える化＞（実践例）
(3)「ものづくり」の要諦：
営業情報の精度向上と生産のLT（リードタイム）のトレードオフ「二律背反」を克服し「原価低減目標」をどう成し遂げるか。→LTの短縮が「ものづくり」（製造側）の使命であり、「かんばん方式」等日々改善改革（内部改革）し、営業要求に迅速適正に応える。MRP～ＤＲＰ（サプライチェーン・マネジメント）までの不断の改善改革。
※LT ：注文の確定情報を受けてから商品・サービスを完成させるまでの時間。
３つの業務を通じて思うこと：
１．事業運営における要諦：
「売上計上、原価計上はなんとかなるが、入金計上はお客さまの「お支払」なければ、何ともならない。」という【現実の厳しい実態】です。
「お客様の信頼を得、評価を獲得し、評価の対価としての金銭（現金）を如何に確保するか」という一点のみであるいうことができる。（多くの背反する事態を超克することこそが事業運営の要諦であり、その経営者に課された任務です。）
（参考：反面学ぶべき総括事例として、周知の東芝の事案があります。伝統的な優秀な人材を擁する老舗企業であっても、要諦から外れた方向を採ると、その結果どのような事態に至りどのような評価となるか、学ぶべきところが多い事例です。顧客の定義が重要です。）
したがって、事業とは債権回収が要諦中の要諦であり、それを継続して実現するには、上記の「三位一体」を確立しつつ、顧客とどのような「契約」関係を構築するかが「要諦中の要諦」、まず「第一に求められること」である。
以上は、至極当たり前のことであり、当たり前のことが、ここ２０年行われて来なかった。
今、真正面から受けとめ実践しなければならない。過去を総括し、【現実実態】 （システム思考における「事実実態」を正しく把握して、未来に向けて、自社はどうあるべきか（「事業目標」を設定し）、「事業計画」を立て、「戦略」を練り、事業運営の要諦を外すことなく、実践あるのみである。（→実際には日常的にＰＤＣＡを実施することが必要です。）
２．「事業者が目指すべきこと」とは：
「1人」、「１業務」、「１事業」の限界を知り、すなわち「１」の限界（「部分最適」の限界）を知ることから始めるべきです。
すなわち事業においては、社内外関係者と協働（契約）して、お客様との「ｗｉｎーｗｉｎの関係づくり」をどう実現するか ！
志向すべきは、ただただこの一点の実現を目指すのみである。
この仮説、検証活動ではないだろうか？
すなわち次頁「協働の関係としての契約」の推進。
