人手不足問題を掘り下げる

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私のサラリーマン時代(36年間)の職務経験の内訳は以下のとおりです。
生産8年、販売11年、営業10年、経理7年。多くの人の想像どおりだと思いますが、対内業務は生産と経理であり対外業務は販売と営業です。

こういう体験目線からの考察であることを知って頂きたく、敢えて経歴の概要を紹介しました。

さて、人手不足といった場合、まず以下の現状分析が必要と考えます。今回の「人手不足問題」には限りませんが、日本的問題解決方法の特質として、第一ステップの現状分析が甘いことが挙げられます。
すなわち、どこが人手不足なのでしょうか? この現状分析が必要ということであります。

具体的にはこのように捉える必要があります。
まず第一、「どこが」とはまず業種、次に業務です。
個々の企業においては、どの職種かと考えればいいでしょう。(cf国家目線では、小売業とかコンビニの販売員が不足している等の目線、業種目線となります。大雑把すぎます。)

上の小職のケースで言えば、生産部門なのか、販売部門なのか、営業企画等(営業スタフ)なのか経理(本社スタフ)部門なのか等々、どこが人手不足なのか?を正確に把握するということになります。

第二、次に自社の「人手不足」の内容実態を正しく把握する必要があります。絶対的に人が集まらないのか? 集まってもすぐに辞めてしまうのか?仕事量が増えており相対的に人手が不足しているのか?等々の実態。

第三、業務が職人的業務なのか、そうでないのか?
つまり職人的業務(個人の高度のスキルに依存する業務)ではないにも関らず、特定の個人に依存した業務となってしまってはいないか? (その人が居なければ廻らないしくみとなってしまってはいないか?)

人手不足問題を考えるとき、『働き方改革』とセットで考える必要があります。
以下は結論仮説ですが、第三の視点が極めて重要なのです。

往々にして、対内業務とくにスタフ部門ほど業務の職人化が蔓延しており、囲い込みが行われています。部門横断の「業務フローチャート化」による情報共有。「業務の見える化」による業務のシェアないし、分業体制化によって、個人に依存した働き方の改革が可能となります。そのためには、評価・報酬制度(例えば、接客業務の方が、内勤の事務職よりも給与水準が高いetc.)の改革も必要となります。

人手不足問題を考え、真に改革を断行するならば、この現状分析フェーズを徹底的に行う必要が不可欠です。同時に多くの旧態依然たるレガシー企業は価値観の転換も求められるでしょう。現場(顧客ニーズ対応部門)こそが価値の源泉なのです。詳しくはお問合せください。

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